Консультант №13 (Июль 2009)

Долг реструктуризацией красен

_______________________________________________
Реструктуризация на практике

НАТАЛЬЯ КУЗЬМИНА,
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ АКБ «РУССЛАВБАНК»
В 2008 году заемщик взял в кредит на год 150 млн. рублей под 17,5% годовых, погашение кредита в конце срока - февраль 2009 года. В залог по кредиту «РУССЛАВБАНКу» была предложена выручка заемщика от экспортных контрактов. Этот залог был принят, поскольку счета, на которые поступала выручка, были открыты у нас.
Учитывая трудную рыночную ситуацию, своевременно и полностью погасить кредит клиент не смог, поэтому был вынужден стать инициатором переговоров о реструктуризации задолженности. В процессе обсуждения вариантов погашения долга было принято решение, удовлетворившее интересы как кредитора, так и заемщика.
Клиент погасил часть кредита в размере 30 млн. рублей, остальная сумма была пролонгирована на год при условии изменения валюты кредита (с рублей на доллары) и, что естественно, с уменьшившейся ставкой по кредиту до 17% годовых. При этом заемщик обязался в течение пяти месяцев погасить часть кредита, эквивалентную 50 млн. рублей. Дальнейшее взаимодействие должно складываться так: при своевременном выполнении обязательств в залоге по-прежнему остается только выручка от экспортных сделок. Если по каким-то причинам этого не происходит, то он предоставляет в залог еще и принадлежащую ему недвижимость, согласованную с банком. На оставшуюся часть долга клиенту установлен график погашения: равными частями в течение последних четырех месяцев действия кредитного договора.
______________________________________________

В настоящей статье будет рассмотрен вопрос реструктуризации кредитного долга компании (далее - долга) и основных действий, позволяющих реализовать данную задачу. Прежде всего следует дать пояснение рассматриваемой проблеме. Итак, реструктуризация долга - комплекс мер в ухудшившихся экономических условиях, позволяющих снизить отток денежных средств по возврату суммы кредита. Другими словами, задача состоит в том, чтобы снизить долговую нагрузку на денежный поток, возникающий в результате деятельности организации.
Кризис изменил условия работы для всех участников рынка, поэтому важно, как быстро менеджмент компании примет меры для минимизации ущерба и преодоления экономической нестабильности. Как следует из рассмотренного определения, решение задачи реструктуризации долга должно начаться с постановки четких целей. Для их постановки следует сформировать план движения денежных средств - этот финансовый документ позволит выявить периоды максимальной нагрузки - кассовые разрывы. Им же будут устанавливаться сроки и объемы реструктуризации долга.
Одновременно из плана движения денежных средств будет следовать выявление источников улучшения ситуации, например, снижение инвестиционной активности и возможные корректировки расходов в операционной деятельности.
Поскольку отчет о движении денежных средств является производной от плана прибылей и убытков, важен процесс тщательного планирования последнего. Возникает необходимость мотивации персонала , которая побудит их к более тщательному анализу как доходной, так и расходной части плана прибылей и убытков. В каждом случае заинтересованность будет индивидуальной, но, вероятно, топ-менеджменту поможет качественная обратная связь и оценка информации коллегами исполнителей, предоставляющих сведения для планирования. Например, кому-то из коллег будет достаточно пояснить, как именно его данные участвуют в формировании прогноза денежных средств и к какому результату приводят, с кем-то придется беседовать, чтобы понять его бизнес-процесс и помочь сделать прогноз.
Существенный аспект при планировании доходов и расходов - снижение процента погрешности. Естественно, для всех компаний он будет разный, например от 10 до 1%. Вероятнее всего в настоящее время чувствительность прогноза будет еще меньше, но опыт показывает, что качество прогнозных данных, проходящих по этапам «план - факт - анализ - корректировка», с течением времени возрастает. На практике весьма полезно иметь вариант плана прибылей и убытков с очень консервативными данными, то есть все доходы будут запланированы на низком уровне, а расходы - на текущем. Такой стресс-вариант заставляет искать пути решения задолго до возникновения ситуации в реальности. Кроме того, большое значение играет активная позиция менеджмента компании, которая является необходимой для объединения ресурсов и дополнительной мотивации сотрудников.
Наряду с составлением плана прибылей и убытков необходимо формирование прогнозного баланса, учитывающего полученные данные. Формирование прогнозного баланса раскроет проблемы, касающиеся управления оборотным капиталом. Скорее всего фокусирование на оборотном капитале выявит ряд возможностей для пересмотра условий работы с контрагентами - покупателями и поставщиками, что, в свою очередь, может оказать положительное влияние на денежный поток.
Результаты выполнения задач, связанных со снижением операционных расходов и управлением оборотным капиталом, подлежат ежемесячной оценке, анализу отклонений и последующей корректировке планов и задач.
Еще осенью 2оо8 года менеджментом «Техносилы» был пересмотрен план развития и операционной деятельности. Дополнительно была разработана финансовая модель на 2009 год, предусматривающая три варианта развития событий.

Цена роста
В качестве промежуточных итогов развития компании можно привести пример открытия новых магазинов в период с 2004 по 2008 год, когда их количество выросло более чем в 3 раза. Очевидно, что такое активное развитие компании не могло происходить только на собственные средства. Сеть активно сотрудничала с основными российскими банками, большинство кредитов были бланковыми. Прошлый год «Техносила» завершила коэффициентом долговой нагрузки по отношению к EBITDA равным 3,3. В условиях начавшегося финансового стресса в сентябре 2оо8 года финансовым департаментом был подготовлен прогноз движения денежных средств на основе предварительного бюджета 2009 года. Этот прогноз и явился основанием для начала диалога с банками.
Одновременно начался пересмотр существующих процессов не только в операционной деятельности, но и подразделений, осуществляющих административные функции.
В результате принятых мер до конца 2008 года расходы на персонал снизились на 26%, арендная плата - на 34%, торговые расходы - на 31%, расходы на рекламу уменьшились на 14% (данные приведены в сравнении с бюджетными показателями компании IV квартала 2оо8 года).

Ревизия запасов
В товарном учете необходимо обратить внимание на оборачиваемость товаров, приобретаемых для реализации, а также соответствие условиям отсрочки оплаты в договоре поставки. Очевидно, что при отсрочке меньшей оборачиваемости происходит отток денежных средств, поэтому такая ситуация подлежит корректировке. Контракты сейчас пересматривать можно и нужно, так как речь идет о ликвидности вашей компании. Распределение задач происходит следующим образом: внимание финансового отдела акцентировано на скрытой ликвидности, а коммерческий отдел отвечает за ее реализацию.
При управлении товарными запасами избегайте увеличенного объема продукции на складе, однако не стоит забывать, что поддержка оптимального срока оборачиваемости позволит обеспечить планируемые продажи. К примеру, в компании «Техносила» происходит постоянный мониторинг товарных запасов и пересмотр ассортимента. Начавшись осенью 2оо8 года, этот процесс позволил серьезно улучшить ликвидную позицию организации.

Данные первой свежести
Оценивая формирование трех документов, определяющих политику компании в период кризиса - плана доходов и расходов, прогнозного баланса и плана движения денежных средств, - можно предположить, что им придется пройти несколько итераций. Более того, вся информация должна быть «живой»: с требуемой периодичностью необходимо вносить фактические данные, анализировать причины отклонений и корректировать дальнейшие планы.
Еще один фактор, позволяющий формировать качественный прогноз, - предоставление сведений для своевременного отражения операций. Так, например, если сотрудники компании постоянно «забывают» предоставить в учетные подразделения акты выполненных работ и счета-фактуры к ним, то результатом такой забывчивости будет искажение в учете дебиторской задолженности и невозможность принятия к зачету НДС, что, в свою очередь, вызовет отток денежных средств.

Перспективам - быть!
Важный момент в вопросе реструктуризации - построение стратегической или долгосрочной модели развития вашего бизнеса. Именно в ней будет определяться позиция компании, скажем, через 5 лет. Эта модель позволит подтвердить ожидания менеджмента, а кредиторам понять направление развития организации. Конечно же, надо быть готовым к тому, что заинтересованные лица будут задавать вполне конкретные вопросы по представленной модели и просить раскрыть максимум информации.
В компании «Техносила» стратегическая финансовая модель на ближайшие 7 лет была подготовлена с участием специалистов инвестиционного подразделения крупного банка. В ее формировании, помимо топ-менеджмента, принимали участие финансовые контролеры, бухгалтерия, казначейство, управления корпоративных финансов, отдел управленческого учета и МСФО. При этом стоит иметь в виду, что разработка стратегии ляжет дополнительной нагрузкой на персонал организации.
Зачастую у финансового директора может возникнуть вопрос: стоит ли приглашать внешних консультантов как для формирования финансовой стратегии, так и для анализа существующих бизнес-процессов? Однозначного ответа не существует, эта проблема индивидуальна для каждой компании. В поддержку участия консультантов можно привести весомый аргумент: ими накоплен значительный опыт в оценке, моделировании и организации финансирования с использованием сложных финансовых продуктов. К тому же авторитет консультанта повышает косвенный положительный эффект от его участия в процессе реструктуризации долга.

Стратегия в действии
После того как краткосрочные (до года) цели становятся очевидными, наступает время их реализации. Для этого ключевым менеджерам ставятся цели, исполнение которых должно жестко контролироваться. Поскольку общая экономическая ситуация ухудшилась, представляется, что в процессе переговоров с контрагентами важно соблюдать принцип открытых отношений. При этом управление дебиторской задолженностью должно строиться с учетом нынешней ситуации: условия работы с покупателями необходимо пересмотреть, платежеспособность новых - анализировать, а оплату действующими - жестко контролировать. В случае если переговоры с существующим покупателем зашли в тупик, возможна передача долга в коллекторское агентство.
Важно в начале реализации программы реструктуризации не останавливаться на оценке внутренних процессов, связанной с их возможной оптимизацией в будущем. Например, стоит приложить усилия для получения достоверных данных об итогах работы в сроки короче, нежели это происходило до кризиса, выявить схожие процессы, что позволит эффективнее использовать трудовые ресурсы. Важным условием поддержания ликвидности компании является управление существующими денежными потоками.
Вероятно, в вашей организации также существует потенциал для увеличения эффективности. Весь процесс от возникновения входящего денежного потока до момента, когда средства будут направлены на оплату чего-либо, должен быть ясным и максимально коротким. Решение этой задачи становится возможным при поддержании отношений с банками, используя новые технологии. Возможно, придется для этого пересмотреть политику открытия расчетных счетов и работы с банками.
В комплекс мер по снижению ущерба от финансового кризиса входит и корпоративная реструктуризация компании, преследующая решение сразу нескольких задач. Одна из них - снижение или полный отказ от дублированных процессов. Результатом определения и уменьшения количества повторов в бизнес-процессах является скорость в принятии решений, а также снижение расходов. Еще одним важным преимуществом реструктуризации является прозрачность структуры для заинтересованных лиц и, как следствие, процессов, происходящих внутри организации.

Цель будет достигнута
В условиях неопределенности финансовому директору организации надо быть готовым к диалогу со всеми контрагентами, включая банки. Если у компании на начало кризиса были необеспеченные кредиты, то, скорее всего, их придется обеспечивать твердым залогом, а для обеспеченных кредитов, вполне вероятно, придется увеличить обеспечение. Если невозможно предоставить обеспечение или возврат кредита в установленный срок, с банками следует построить конструктивный диалог, основанный на стратегическом плане развития компании и действиях, рассмотренных ранее. Если принятые меры будут достаточными для обслуживания текущего долга, то вероятно, решение, несмотря на сложную процедуру его принятия, будет положительным. Например, у компании «Техносила» опыт общения с кредиторами завершился положительно и позволил реструктурировать долг в $161 000 000 сроком на 3 года с ежеквартальной уплатой процентов. Ведь сторонам выгоднее не банкротство должника, а продолжение его деятельности и обслуживание кредита.

АЛЕКСАНДР СНЕЖКО,
РУКОВОДИТЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАЗНАЧЕЙСТВА И ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ «ТЕХНОСИЛА»